コメントなど

実務概論(生産計画管理を学ぶ)
企業活動は、会社経営および事業部管理、生産管理、生産技術、製造、営業・販売、技術・研究・開発、総務・人事・経理と言った部門があり、組織化されている会社あるいは、社長や統括者が行っています。
企業経営は、儲けなければ存続しません。儲けるには、製品を作ったり、販売をしたり、サービスを提供することで、対価をもらうことです。ここでは、ものづくり生産計画管理について、講義します。

ものづくり生産計画管理は、どのように進めるのでしょうか
営業は、製品の部品製造、製品製造、製品販売、製品サービス、コンサルティングなどしている。これらを文章化、一貫システム化、手順化等標準化ができているか・・
私は、仕事の始まりである電気・機械製造販売会社に入社、この会社は、中小企業でしたが、大手資本が入り、グループ会社となった企業です。

 入社1年目は、機械製造を1年間現場でOJT研修、2年目に検査メンテナンス課に配属となった。その課は、課長と私、協力サービス員の3人しかいなかった。販路は、資本提携先の親会社ネットワークで行っていた。私は、電気・機械のメンテナンスをするため、関東地区を担当、修理やメンテナンスで企業訪問して作業を行った。たまに北海道室蘭から依頼があり、出張した。ほかに検査では、電子部品の受け入れ検査、機器の動作確認、制御基板の修理など行った。ここで、必要なことは何か。

次につづく

良い製品を開発、製造販売していた会社なのに、何故グループ会社になったのか・・
聞く前に退職してしまいわからない。会社は、大田区にあった中小企業で、電気機械制御の専業メーカー、将来性があると考え、就職した。しかし、景気低迷により、商品が売れない。
強みと弱み
電気機械制御機器の専門メーカーのためか、商品が売れない日が続いたことで、収益減。
本当にそうなのか、当時を振り返ると、販路先限定の専業メーカーの強みと売れない時の他分野への応用力がなかった弱み、負け犬になってしまった。
この企業は、その後、本社不動産を売却、静岡県にある別グループ内に移転した。
私は、移転前に退職した。その後、この企業は、別グループと統廃合で、社名はなくなった。
それでは、私が体験したこの事例で、5W1H手法で、改善できなかったのか考えてみよう。(当時の私は、入社したての新入社員、提案力も販路拡大力もない)

つづく

他分野への応用について
条件:経営、設計開発、製造、営業、サービスは、ギリギリの人材。
負債があり(当時の私にはわからない)、資本注入した親会社がフォローしていた。
当時、社長は、親会社の役員、実際の経営は、親会社出向の専務と資本提携前の社長(当時相談役)が経営の指揮をとっていた。設計者は、2名だったが、私と同期が1名配属され、3名体制になった。
製造は、機械部品加工3名、組み立て、2名。
大型の電気機械制御を組み上げるため、全員が協力していた。
課題:改善・提案活動、QCサークル(品質管理:Quality Control)、月単位の生産目標と結果報告、能力開発研修等をした記憶がない。溶接講習は行ったが、ほとんどOJTによる指導。
今思えば、これが、中小企業の現実である。

この人員で、直ぐ、他分野への製品開発ができたのか
当時の私では、無理だと考える。しかし、今、この会社のコンサルタントをしているのであれば、経営状態を分析、資金繰りはどうなっているのか、どのくらい持つのかを調べ、持っている人材技術とノウハウを分析するだろう。今後、親会社からどれだけ資金提供があるのか検討する。多分、無理との回答かもしれない。そこで、持っている技術は、今後どのような分野に流用できるのか調査し、販路拡大できないかを検討する。待ったなしの状況下で、本当にできるのか、下請け専業の社長さんは、たぶん何も思いつかないかもしれない。今更どうなる、そんなことより、仕事をくれというかもしれない。
私は、販路拡大に加工技術と設計技術を検討し、販路を見つける方法を検討することをアドバイスする。
やること、技術の標準化、文書化を明確ににする。
銀行や新たな販路先に営業できるように見える化を行う。プレゼンテーションができるようにする。
検討は、当然、PDCAサイクル(PDCA cycle、plan-do-check-act cycle)や5W1Hを利用した生産計画で、生産管理、PL作成、技術者スキルのチェック表、製造品質保証と工程管理表、他への製造技術転化の可能性等による事業の新規性を明らかにする。また、3ム(無理・無駄・むら)を無くする活動です。

条件は、金、人、ものが1年程度運用できること
1年たったら、稼働率が上がるとした計画を基に国や都や県の助成金も検討する。

つづく
会社改造

 

課題解決するための事例
収益アップに繋がるための、計画を考えてみましょう。

組織は、プロジェクト、専属人材は出せません。リーダーは、役職者と外部人材(或いは、若手社員)が中心に各部署から1名を選出する。今であれば、全国中小企業取引振興公社中小企業庁中小機構があり、利用できる。
まず、会社資産として、不動産、預貯金、機械設備、人的技術、取引先を洗い出す。
次に、損益計算書(PL)、年間生産金額(月別生産金額)、年間生産種別(月単位生産品)、営業(受注先)、材料、部品の発注先と金額等を洗い出す。これらを出すスケジュールをまず、作成する。作成者は、リーダーと1名が、作成する。情報提供は、各プロジェクトメンバーが協力する。
期限は、1年間なので、新規商品(部品供給、新規受注商品)は、自社製品にこだわらないこと。自社の技術を商品とした事業活動を行うことで、収益アップを狙う。
これらは、私が、再就職した会社で、実際に経験したことです。
収益アップ活動をどのように推進したか、具体的な事例で説明します。

当時、親会社に運よく就職し、数年後、事業立ち上げと同時に、グループ会社に異動、景気低迷で、収益ダウン、借入金が増え、親会社から再建にこられ、上司となった先輩が、先頭に立ち、私が、手足となり、推進したことです。

当然保守派もいます。
推進派は、一過性です。
保守派の意見も聞き、人間関係を維持しながら進めることも学びました。

つづく
このあとは、非公開です。
具体例すぎて、公開できません。

講座受講或いは、顧問契約でお願いします。

問い合わせ

コメントを残す



(このメールアドレスは表示されません。)


Captcha認証コード

Captchaをクリックすると違う文字候補が出てきます。